「世界初」チューハイにワクワク感。ヒットの肝はゲームチェンジ
マーケティング本部 新ブランド開発部 課長／山田 佑
──山田さんは2024年6月発売のヒット商品「未来のレモンサワー」の開発を担当され、現在はブランドマネージャーを務めているそうですが、開発の経緯とマーケティング戦略についてお聞かせください。
「アサヒスーパードライ 生ジョッキ缶」のフルオープン技術の横展開として始動したのが「未来のレモンサワー」です。これまでのRTD（Ready To Drink：ふたを開けてすぐにそのまま飲める飲料）市場では、果汁の含有率や成分、アルコール度数などの物性的な差異が主な競争軸でしたが、それを「本物のお店の味」「ふたを開けるとレモンスライスが浮いてくるワクワク感」といった体験部分へとシフトチェンジしたことが、ヒットにつながった理由の一つだと思います。 マーケティング戦略においては、このようなオリジナルの価値をどう伝えるのかを考えることが求められていました。さらに、スライスレモンの供給や製造ラインの確保といった生産体制の課題から生じる出荷数量の制約を前に、最良な販売戦略を立てることが肝でした。 CMや商品を体験できるイベントを通して、ワクワク感や期待感を醸成。「数量限定」「エリア限定」を駆使し継続的に市場に届けるとともに、それを逆手に取って短期間での「即完」という話題性を付与するべく、いかに発売までに認知され、発売当日に駆け込んでもらうか、その仕掛けづくりに注力しました。 生産体制の課題は時間が解決する面もあるので、今後は全国発売へと販路拡大させ、ゆくゆくは日本から世界的なブランドへと成長させることを目指しています。

営業で培った顧客の生の声を聞く経験がマーケティングに生きている
──仕事を通じて感じるやりがいや醍醐味を教えてください。
担当した商品が世に出ることは何よりのやりがいですね。未来のレモンサワーは、開発段階から社内の注目度が高く、発売後1カ月は週2回ほど、販売データを見ながら社長の松山と討議を重ねました。会社の戦略を担う経営に近い場所で業務を推進することに難しさを感じることもありますが、同時に大きなやりがいも感じています。そして、経営層ともフラットに議論ができることも、アサヒビールの魅力の一つだと思います。
──山田さんは業務用営業を経てマーケティング本部に異動されていますが、どのような経緯で異動となったのでしょうか。また、現在の業務に営業経験がどのように生きていますか。
折に触れて異動の希望は伝えていて、具体的には、行きたい部署の上長に直接アピールできる「ダイレクトアピール制度」を活用し、マーケティング本部へと異動することができました。 また、営業時代の顧客の生の声を最前線で聞くという経験が現在の業務に生きています。アサヒビールのマーケティングの原点には「生活者」があるので、営業業務を通して培ったお客様の考え・視点を常に意識することや、現地現物を大事にするといった感覚がマーケティング業務においても役立っています。 いかに周囲を巻き込むかというコミュニケーション力はもちろん、ブランドマネージャーになると売上管理も含め一つの会社を経営するようなものなので、数字への意識や扱いも、営業での経験が生かせていると思います。

リーディングブランドとしての使命。市場拡大へ、あえての挑戦
マーケティング本部 スマドリマーケティング部／塚原 礼恵
──塚原さん2018年にキャリア入社されていますが、転職の経緯や入社の決め手についてお聞かせください。
前職の製菓会社では研究職としてキャリアを築き、その後マーケティング部に異動しました。この異動をきっかけに、商品のコンセプトや中身、パッケージからコミュニケーションまで一気通貫して考えられる面白さに引かれ、キャリアの軸をマーケティングに置きたいと考えるようになりました。 マーケティングは、企業ごとにアプローチがさまざまで正解がないため、一社にとどまらず広く勉強したいと思ったのが転職のきっかけです。アサヒビールは、現社長の松山がマーケティング本部に来たタイミングだったこと、また、アサヒビールに転職した先輩から話を聞き、学びつつも挑戦ができそうだと感じ入社を決めました。
──現在スマドリマーケティング部に所属されているそうですが、担当業務や印象に残っているプロジェクトを教えてください。
スマドリマーケティング部は、現在アサヒビールが推奨する、お酒を飲める人も飲めない人も互いが尊重し合える社会の実現を目指す「スマートドリンキング（飲み方の多様性）」、通称「スマドリ」カテゴリを扱う部門です。そのなかで私は「カロリーゼロ※1」「糖類ゼロ※1」「アルコール分0.00％」でお酒気分を楽しめるノンアルコール飲料「スタイルバランス」のブランドマネージャーを務めています。 なかでも、2024年3月に実施したリニューアルのプロジェクトが非常に印象に残っています。スタイルバランスは機能性表示食品で、2021年から3年連続でノンアルコールチューハイ・カクテルテイスト飲料における売上金額No.1（※2）を獲得し、二桁伸長を続けています。しかし、市場全体に目を向ければ、まだまだ拡大の伸びしろがあり、新規顧客獲得のため、挑戦の気持ちも込めてあえてリニューアルに踏み切ったのです。 お客様の声をもとにポイントを絞り、約3年をかけて、中身やパッケージ、コミュニケーションを刷新しました。「飲めないから仕方なく選ぶノンアルコール」のイメージを変えるコミュニケーション、パッケージにおける訴求優先順位を「健康」から「おいしさ」へと変更しシズル感を中心に据えるなどです。発売まですごく緊張しましたが、無事二桁伸長を続け、SNSでも肯定的なコメントを多くいただけてうれしかったですね。 ※1 食品表示基準による
※2 インテージSRI+ チューハイ・カクテル・ワイン・梅酒・焼酎・その他テイスト（ハイボール等）2021年1月1日～2023年12月31日 累計販売金額7業態計（SM・CVS・酒DS・一般酒販店・業務用酒販店・DRUG・ホームセンター計） 「スタイルバランス」は「アサヒスタイルバランス食生活サポートハイボールノンアルコール」等の合算
サポート文化×裁量の大きさ×挑戦の姿勢。長く働ける環境がある
──仕事を通じて感じるやりがいや醍醐味を教えてください。
まずは、多くの方に商品を手に取っていただけることが本当にうれしいです。アサヒビールは技術力も高いので、本当においしいものを、自信を持って届けられることはやりがいですね。 また、アサヒビールは自律分散型組織で、ブランドマネージャーの裁量が大きいことも魅力です。先のリニューアルプロジェクトも、部内での顧客調査やアイデア出しを重ね、今実施すべきだと上層部に訴え進めたものでした。「最もブランドを知っているのはブランドマネージャーだ」という認識があるので、さまざまな意見やアドバイスはいただきつつも、最終的なかじ取りは任されます。責任は重いですが、その分やりがいも大きいと感じます。
──現在は育児をしながら働いているとのことですが、仕事と家庭の両立にあたって感じるカルチャーや制度面での魅力を教えてください。
制度面では在宅勤務や、自由に出社・退社時間を決められる「スーパーフレックス制度」が役立っていますが、なにより、困ったり一人で抱えきれなくなったりしたときに、すぐに相談できる環境が魅力です。上司にストレートに「もう無理です」と弱音を吐いてみたり、子供が熱を出して連日休んでしまったときも、メンバーが嫌な顔を一切せずサポートしてくれたり、信頼できる面倒見の良い人が多い印象があります。産休・育休を経て働き続けている先輩も多く、「こういうときはどうしていますか」と気軽に聞ける環境なので、都度相談することで、日々前向きに取り組むことができています。

徹底した「顧客中心」の考え方と、ペルソナの追求が最大の特徴
──ここからは、お二人にアサヒビールのマーケティングの特徴や強みについてお伺いします。働くなかで、お二人はその特徴や強みをどう感じていますか。
塚原：最大の特徴であり強みでもあるのは、「徹底的にお客様を中心に考える文化が根付いていること」だと思います。その製品を届けたい相手、具体的な「n=1」を追求し、「この人なら、こうすればワクワクするよね」という共通認識のもとで議論を始めます。だからこそ、同じ部署でもブランドごとに戦略は全く異なり、それぞれがターゲットに向かって、緻密に設計をしている印象があります。
山田：広告クリエーティブやCMでも、「n=1の人に見てもらったか」「その人はどんな反応をしたか」などといった会話はよく行われています。「n=1」をしっかり捉えたうえで、最終的にはそれをスケールさせて、数を獲得する。このステップが特徴的で面白く、難しさでもありますよね。
──「お客さまにとって、世界で一番魅力的でワクワクするビール会社」を目指すアサヒビールらしい問いですね。その「n=1」は、どうやって抽出していくのでしょうか。
山田：未来のレモンサワーの場合は、コンセプトや世界観から何段階にも及んでインタビュー調査を行いました。ファンになってくれそうな方を見つけたら、その方をもとに手直しし、そこからさらに調査を重ね解像度を上げて、またブラッシュアップする。それを何度も繰り返すことでイメージを抽出していきます。
塚原：このようなデプス調査（対象者とインタビュアーによる1対1の面談式で実施する調査方法）はスタイルバランスのプロジェクトでも多く実施しました。もちろん定量での確認プロセスは踏みますが、ワクワクした表情をしている方や全部飲み干してくれた方をチェックし、「n=1」の像を描いていきます。ときには、自分の担当ブランドに限らず積極的に調査に同席していろいろなお客様の声を聞いていました。 それから、アサヒビールの社内でも該当するブランドに興味のある人を募って「n=1」を探すことがあります。キャリア入社者が増え多様性が広がる組織そのものや、フラットに交流できるカルチャー自体が強みでもあるのだと思います。

マーケも営業も製造も。「オールアサヒビール」で挑む強さがある
──顧客志向を実感する瞬間や、それが生きたと感じた瞬間があれば教えてください。
塚原：パッケージ調査で、仮に多数決でA案の購入意向が高かったとしても、改めて「このブランドが届けたいのは誰なのか」と立ち返って会話をすることがあります。「n=1」が共通した基準になっているので、ブレることがないのです。迷ったら「お客様に戻ろう」とよく言われます。
山田：「n=1」から拡大できたと感じたのは、未来のレモンサワーの発売後、お客様相談室へ多くのポジティブな反響が届いたときですね。アサヒビールのメイン客層である50～60代男性以外にも、20～30代の女性が多く声を寄せてくださいました。「n=1」を極めて広くお客様に届いた瞬間だったと思います。
塚原：顧客の声を聞くという点では、営業など現場を知る人たちが「お客様はこう思っているのではないか」など、私が知り得ない情報を持って意見をくれるのは非常にうれしいです。「店頭に商品をこう並べました」などと社内チャットで教えてくれる方もいます。 マーケティング本部は商品企画やPRを担当しますが、その売上を左右するのは最前線にいる営業です。また実際に商品を作るには製造部門の知見が必要不可欠です。マーケティングだけじゃなく、「オールアサヒビール」で徹底したお客様視点を持って向き合い続けているからこその強さが当社にはあると思いますので、今後入社される皆さんと一緒にお客様に喜ばれるブランドを築いていきたいですね。
出典：ビズリーチ 公募ページ「アサヒビール株式会社」（2024年11月5日公開）より一部編集